A múltkori részben Michael Jordanről volt szó, aki bár a mentális keménység és a reziliencia szimbólumává vált az évek során, mégis első visszavonulást olyan érvekkel támasztotta alá, amelyeket gyakran lehet hallani a pályájukat elhagyó, kiégett emberektől.
A Jordan-féle Bulls második bajnoki címekkel teli szakaszát a szervezet különböző vezetőinek megoldhatatlan konfliktusa zárta le. Jerry Krause, a csapat általános menedzsere már a szezon előtt kijelentette, hogy „az sem érdekel, ha az összes mérkőzést megnyeritek, ennek a csapatnak ez lesz az utolsó szezonja együtt”. Szintén Krause nevéhez fűződik egy híres mondás, amit némi módosítással a kiégés állapotára is lehet használni. Emlékezetes módon egyszer azt mondta, hogy „nem a játékosok nyerik a bajnokságokat, hanem a szervezetek”. A kiégés kontextusában ennek a mondatnak az alterált verziója így hangzik: „nem a munkatársak égnek ki, hanem a szervezetek égetik ki őket”.
A kiégés állapotáról részletesen írtam az előző részben: a személyes hatékonyságérzet csökkenése, a testi és lelki kifáradás és a cinizmus jellemzi a kiégést, a korábbi motiváció és szenvedély elvesztése mellett. Ezt gyakran egyéni tragédiaként értelmezik a szervezetek. A munkatársak és vezetők összesúgnak a kiégett kolléga háta mögött, a korábbi csúcsteljesítőt ki-ki habitusa, értékrendje szerint sajnálja, kineveti, vagy éppen közömbösen viszonyul hozzá. De mindenképpen úgy jelenik meg ez az állapot, mint egyfajta probléma az adott egyénnel: túlhajtotta magát, nem figyelt eleget, elhanyagolta a hobbijait, családját és így tovább.
Rövid és hosszú távú tanácsok sokasága várja a kiégett embert, az egyszerűen használható légzéstechnikáktól egészen a pszichoterápiáig. Mégis a kiégéssel kapcsolatos tudásunk bővülése egyre inkább azzal a felismeréssel járt, hogy a kiégést elsősorban a szervezetek idézik elő, akár csak abban az értelemben is, hogy az arra hajlamos személyeknek zöld utat adnak arra, hogy elhasználják a belső erőforrásaikat.
Vegyünk egy egyszerű és gyakori példát! HR és szakmai vezetők sokasága mondja azt, hogy a proaktivitás kulcsfontosságú és elvárt kompetencia. Munkapszichológusként nem egyszer kapok olyan felkérést, amiben egy pozícióra jelentkezők körében kellene azonosítani, hogy mennyire proaktívak. A proaktivitás szót általában abban az értelemben használjuk, hogy az illető mennyire kezdeményező, mennyire keresi magának a munkát. Amikor a proaktív embert jutalmazzuk, valójában azt jutalmazzuk, hogy valaki akkor is feladatot keres magának, amikor éppen mi vezetőként nem adunk neki, illetve a kapott feladatokban is extra erőfeszítéseket tesz, azonosítva olyan igényeket is, amelyeket nem fogalmazott meg a vezető vagy az ügyfél.
A gond az a proaktivitás fogalmával, hogy bár jól hangzik, nagyon sok rizikót rejt magában az ezzel kapcsolatos munkahelyi elvárás.
Ha például egy élsportolóról beszélünk, nagyon fontos a formaidőzítés fogalma: az az elvárásunk, hogy akkor nyújtsa a csúcsformáját, amikor arra szükség van. Ne az olimpia előtti vagy utáni hetekben fussa a legjobb időket, hanem éppen abban a tíz másodpercben, amikor rajta van a világ szeme. Habár elsőre nem kézenfekvő a hasonlóság, a legtöbb hétköznapi munkakörre is lehet alkalmazni ezt az egyszerű logikát: az addig még a legtöbb vezető számára rendben is van, hogy a munkatárs a kritikus munkaperiódusban nyújtsa a legjobb teljesítményét, de gyakran elmarad ennek a gondolatnak a folytatása, ami szerint a csendesebb, nyugodtabb időszakban pihenje ki magát, legyen lehetősége a feltöltődésre is.
A szervezetek által igényelt proaktivitás például sokszor ellentmond ennek az egyszerű logikának: olyan, mintha azt mondanánk a fenti példában szereplő élsportolónak, hogy bár rendben van, hogy megnyerted az olimpiát, azért most is keress magadnak valamilyen feladatot két héttel a versenyt követően! A világ nem állt meg, és bár én nem tudok neked értelmes célt adni a jelen pillanatban, de ez nem is az én feladatom, hiszen elvárom, hogy proaktív legyél! Ugye milyen furcsán hangzik ez a logika, amit rengeteg munkatársra simán alkalmaznak a szervezeti vezetők? A veszteség végül azon a ponton jelenik meg, amikor a proaktív hozzáállás elfogyasztja az egyén testi és lelki energiáit. Ilyenkor aztán a vezetők széttárják a kezüket, és azt mondják, hogy „szegény, miért nem figyelt oda magára?”, és nekiállnak megkeresni a következő proaktív munkatársat, aki pótolni tudja a pályaelhagyó, idő előtt nyugdíjba vonuló, esetleg munkaképtelenné vált kollégát. A kulcsemberek paradoxonja is ugyanez: nem véletlenül mondják azt, hogy egy jó vezető nem örül annak, ha 1-2 kulcsember jelentős hatással van a teljes csoport hatékonyságára, mert a terhelhető kulcsemberekből gyakran lesznek végül kiégett kulcsemberek.
A szervezeti tényezők közül sokat ki lehet emelni, amelyek a kiégés tömeges megjelenéséhez vezetnek. Ilyen például a kiégés úttörő kutatójától Christina Maslachtól származó hat pontból álló lista: a kontroll hiánya, a nem megfelelő jutalmak, a közösség hiánya, az igazságtalanság, az értékkonfliktus és a munkaterhelés. Más felsorolásokban, például a Gallup 7500 emberrel elvégezett vizsgálatában a nem igazságos bánásmód, a kezelhetetlen munkamennyisége, a szerepek tisztázatlansága, a kommunikáció és támogatás hiánya a vezetők részéről és a kezelhetetlen idői nyomás jelennek meg. Megint más felsorolásokban megjelenik a túlzott, nem szükséges együttműködés (pl. értelmetlenül sok értekezlet), vagy a legjobb képességűek terhelhetősége.
Én egy veszélyes kombinációt emelnék itt ki, ami mindezeket összeköti: a vállalati értékek szintjén azt a normát, ami a túlzásba vitt munkát ünnepli, ugyanakkor a borítékolható kifáradást, kudarcot már egyéni problémaként kezeli. Christina Maslachtól származik egy erős kép, amelyet Jennifer Moss ír le a Harvard Business Review-ban megjelent cikkében. Maslach a kiégett emberek helyzetét a kanárik helyzetéhez hasonlítja, akiket a szénbányába visznek le. Mielőtt leviszik őket egészséges, szép énekesmadarak, majd a bányából már betegen, kormosan érkeznek vissza, és nem énekelnek többé. Maslach szerint ilyenkor senki sem kérdezi, hogy miért betegítették meg magukat a kanárik, hiszen mindenki tudja, hogy a bánya betegítette meg őket. Az embereket túlhasználó, eszköznek tekintő szervezetek szerencsésebbek, mint a bányák, hiszen a mai napig a fő kérdés úgy hangzik, hogy mi történt ezzel az emberrel, miért nem vigyázott magára jobban?
A kiégés elleni harc legfontosabb első lépése éppen az lenne, hogy a bánya magába nézzen, és elfogadja Krause mondatának a parafráziást: nem az emberek égnek ki, hanem a szervezetek égetik ki őket.
Szakértő: Dr. Szabó Zsolt Péter, munka- és szervezetpszichológus, WORRI
#munkapszichologia #kieges #lelkiegeszseg #munkavedelem #HR