A nárcisztikusok az én körül kiépülő individualista kultúrát alakítanak ki a cégnél, ami csökkenti az együttműködést. Az is köztudott, hogy meggondolatlan, és kockázatos döntéseket hoznak, amelyek gyengíthetik a vállalatot. Nagyobb valószínűséggel vesznek részt adóelkerülésben, és olykor a nárcizmus egész vállalatokat dönthet romba, mint ahogyan az Enron botrány is mutatja.
A komoly aggodalmak ellenére arról azonban meglepően keveset tudunk, hogy ezek az énközpontú és önmagukat túlértékelő emberek hogyan jutnak hatalmi pozícióba? Olasz kutatók új tanulmánya ezt a hiányosságot igyekszik pótolni.

Hogyan születnek a “csillagok”?

Jó okunk van azt feltételezni, hogy a nárcisztikusok gyorsabban jutnak előre a karrierlétrán, mint a kollégáik. Különösen jók az önreklámozásban és nem bízzák a véletlenre, hogy megszerezzék a “nekik kijáró” elismerést, még akkor is, ha nem érdemlik meg: egy 2017-es tanulmány megállapította, hogy a nárcisztikusok saját teljesítményüket sokkal magasabbra értékelik, mint a tényleges eredményeik objektív mérése mutatja. A felfújt önképüknek köszönhetően a nárcisztikusok ambiciózusabb tervekkel is előállhatnak a jövőre nézve, amivel lenyűgözhetik főnökeiket vagy a felvételi bizottságokat, amíg végül el nem érik az áhított vezetői állást. Egy igazságos világban az alaptalan arroganciájuk nyilvánvalóvá válna, míg a szerényebb kollégák elismerést kapnának valódi kemény munkájukért. Paola Rovelli, a Bozen-Bolzanói Szabadegyetem adjunktusa és Camilla Curnis, a Milánói Politechnikai Egyetem doktorandusza nagyszabású, az olasz felsővezetők körében végzett felmérést készített.

Amikor a vezető tudja, hogy jó

Tanulmányuk 200 olasz vezérigazgató körében végzett korábbi felmérés adatain alapul, akik mélyreható kérdésekre válaszoltak cégük vezetésével kapcsolatban. Rovelli és Curnis utóvizsgálatként arra kérte a vezérigazgatókat, hogy töltsék ki a Narcissistic Personality Inventory-t, (NPI) amelyben 40 állításpár közül kellett választaniuk, például:
1. 

a) Természetes tehetségem van az emberek befolyásolásához.

b) Nem vagyok jó az emberek befolyásolásában

2.
a) Amikor az emberek dícsérnek, néha zavarba jövök.

b) Tudom, hogy jó vagyok, mert mindenki ezt mondja nekem.

A tudósok megszámolták, hányszor választotta valaki a nárcisztikus alternatívát, így megkapták a vizsgált vezető NPI-pontszámát. Rovelli és Curnis összehasonlította ezeket a pontszámokat az önéletrajzukban szereplő adatokkal, beleértve az oktatásukra és szakmai tapasztalatukra vonatkozó információkat, valamint a szervezetükön belüli pozícióikat és előléptetéseiket. Összességében azt találták, hogy a magas fokú nárcizmussal rendelkezők mintegy 29%-kal gyorsabban jutottak el a vezérigazgatói pozícióig, mint a hasonló képzettségű átlagos jelöltek. 

Az önimádók kiszűrése

Rovelli és Curnis úgy véli, hogy eredményeiknek komoly következményei vannak a munkahelyekre nézve, mivel azt mutatják, hogy a nárcisztikus embereket még mindig előnyben részesítik, annak ellenére, hogy jól ismert problémákat jelentenek a vállalatok számára. “Eredményeink némileg aggasztóak” – mondja Rovelli és Curnis, akik rámutatnak arra is, hogy a nárcisztikusok gyors előléptetése azt is jelentheti, hogy olyan emberekre bízunk fontos döntéseket, akiknek nincs meg a szükséges tapasztalata a feladataik ellátásához. 

Szerencsére van néhány gyakorlati lépés, amelyet bármely szervezet megtehet annak érdekében, hogy minimalizálja a nárcisztikusok munkahelyi hatását.

Ideális esetben ennek az okosabb toborzással kellene kezdődnie – hogy azonosítani lehessen a problémás tendenciákkal rendelkező személyeket, mielőtt még olyan pozícióba kerülnének, ahol kárt okozhatnak. Ian MacRae pszichológus szerint már az is kiváló kezdet lenne, ha a referenciák és a háttérellenőrzés során egyszerűen csak a kellő gondossággal járnánk el a HR-esek.

De ha már a nárcisztikusok bekerültek a céghez, akkor is lehet mit tenni: MacRae szerint a szervezetek megfékezhetik a nárcisztikusok hajlamait azzal, hogy az etikus viselkedést jutalmazzák. “Ha a rendszer jutalmazza azt, aki tesz a közösségért és nem tolerálja az antiszociális viselkedést, például a zaklatást vagy a rosszindulatú pletykálkodást, akkor a nárcisztikusok az általuk hatékonynak látott stratégiákat fogják alkalmazni a ranglétrán való feljebb jutáshoz”.. – vallja a pszichológus.

Szerző: K.T.
Fotó: Freepik

A Miért léptetik elő gyorsabban a nárcisztikusokat? bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

Komfortérzetünket számos tényező befolyásolja, ezeknek jelentős részét pedig nem is érzékeljük. Ha már a testi működés szintjén sincs meg a munkavállaló komfortérzete, akkor megbetegedhet (például hát- és nyaki fájdalmak, vagy egyéb egészségügyi problémák jelentkezhetnek), aminek egyenes következménye lehet a koncentráció, a teljesítmény és az általános jóllét romlása. Megjelenhetnek pszichológiai tünetek is, amelyek az irodában uralkodó légkörre és a közösségre is hatással lehetnek. Ilyen esetben a munkavállaló az egyéni diszkomfortérzetének okát gyakran nem a környezet tárgyi jellemzőiben keresi. Egy diszkomfortos helyzetben jelentkező frusztráció okozójának például nem elsősorban a munkaállomást – egy rosszul beállított monitort vagy széket –, hanem a kollégákat tartja.

Az open office hátrányai

A nyílt terű irodáknak számos hátrányuk van, ezért különösen fontos odafigyelnünk arra, hogy a lehetőségekhez képest a legkomfortosabbá és leginkább alkalmassá tegyük az asztalokat a munkavégzésre. „A munkavállalók komfortja az egész vállalat szempontjából fontos, hiszen nagyban befolyásolja a közös munkába, egy együttműködési helyzetbe való bevonódást, erre pedig jelentős hatása van a tér struktúrájának. Irodai munka közben a figyelem fókusza elsősorban a monitorokon van, viszont ilyenkor sem elhanyagolható például, hogy a dolgozók látják-e egymást” – mondta Prof. Dr. Dúll Andrea környezetpszichológus, az MTA doktora. „Az open office ugyan elősegítheti az interakciókat, sok esetben viszont nem társul pozitív munkavállalói élménnyel: intenzív aktivációs, érzelmi állapotot idéz elő, ami kreatív folyamatok esetében hasznos lehet, de hatékonyság tekintetében általában nem kedvező körülmény. Az open office kevés ember és feladattípus esetében működik jól, mivel magában hordozza a kitettség érzését: amikor a dolgozó folyamatosan látható, hallható és nem tud mit tenni a helyzet ellen, ez pedig gyakran okoz észrevehetetlenül is frusztrációt” – tette hozzá a szakértő.

Az irodai tér majdnem annyira fontos, mint az otthonunk

Egy irodai asztal is személyes tér – majdnem annyira erős a kapcsolódásunk hozzá, mint az otthonunkhoz. Az open office hátrányai közé tartozik ennek fényében az is, hogy kevéssé egyénre szabható a környezet – emellett korlátozottak a lehetőségeink az interakciók kizárására is. A munkavállalók kényelme érdekében tett ergonómiai intézkedésekkel amellett, hogy javíthatóak ezek a körülmények, a dolgozó is megerősítést nyer abban, hogy fontos az adott cég számára, így sokkal inkább elkötelezett lesz a vállalat iránt.

A megfelelő monitor kiválasztása különösen fontos, ha a munka hatékonyságáról és az egészséges munkavégzésről van szó. A megfelelő technikai jellemzők mellett a kijelző elhelyezése is kulcsfontosságú, ugyanis jelentősen meghatározza a felhasználó testhelyzetét. Érdemes tehát olyan monitort választani, amely kényelmesen és könnyedén az ideális pozícióba helyezhető. A termékfejlesztők is felismerték ezt, ezért a piacon már találunk olyan monitorállványt – például az LG Ergo jelzésű eszközeit –, amely lehetővé teszi, hogy a kijelzőt bármilyen pozícióban rögzítsük és azt könnyen változtassuk magunk előtt. Egy ilyen állvánnyal a monitor távolságát, dőlésszögét és forgatási szögét is szabályozhatjuk – akár álló és ülő munkavégzés közötti váltáskor, egy gyors mozdulattal is.

A visszajelzések és az edukáció fontossága

Érdemes a munkaeszközök beszerzése előtt kikérni a dolgozók véleményét, majd azután is, hogy volt alkalmuk kipróbálni azokat. Ezeket figyelembe véve ideális munkakörnyezetet alakíthat ki a munkaadó. Edukációval is jelentősen javítható a munkahelyi légkör és a munkavállalók jólléte. Érdemes tájékoztatni a kollégákat arról, hogy hogyan használhatják tudatosan a munkaállomásaikat és mit tehetnek személyes komfortjuk javításáért. Fontos tudniuk, hogy hogyan vehetik észre, ha a diszkomfort pszichológiai hatásai jelentkeznek rajtuk és mit tehetnek annak érdekében, hogy elkerüljék vagy csökkentsék annak hatásait.

Fotó: Envato

A A dolgozót és a céget is megbetegítheti a rosszul berendezett iroda bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

A felsőfokú végzettséggel rendelkező amerikaiak keresnek a legtöbbet, de jellemzően többet dolgoznak és kevesebbet pihennek, mint az alacsonyabb végzettségűek. A gazdag szülők gyermekei kétszer nagyobb valószínűséggel kapnak nyári munkát, mint a szegényebbek. És sok idős, magas nyugdíjú amerikai szakember, folyamatosan jelen van az irodában.

Miért olyan gyakori a kiégés napjainkban?

A kiégés azért jellemző korunkra, mert a munkával kapcsolatos elképzeléseink és a munkánk valósága között nagyobb a szakadék, mint a múltban.

Az egykori angol textilgyári munkások kétszáz éve hosszabb ideig dolgoztak, mint a mai munkások, és ezt ráadásul veszélyes körülmények között tették. Kimerültek, de a ma gyakran hivatkozott terhelt pszichés állapot nem volt ismert körükben. Ők nem égtek ki, mert nem hitték, hogy a munkájuk az önmegvalósítás útja.

Az ideál, ami a kiégéshez vezet nem más, mint az a késztetés, mely jobb életet, társadalmi méltóságot, erkölcsöt és spirituális célt is ígér annak, aki kemények dolgozik.

A hamis ígéret

Platón szerint egy nemes hazugság elhiteti velünk a kemény munka értékes. Főnökeink profitjáért dolgozunk, reménykedünk, hogy a munka beváltja a hozzá fűzött reményeket, és a remény rábír minket arra, hogy többletórát fektessünk be, vállaljuk a plusz projektet, és együtt éljünk a béremelés vagy a szükséges elismerés hiányával.

A kemény munkát vitathatatlanul az amerikai társadalom értékeli a legjobban. A Pew Research Center 2014-ben végzett közvélemény-kutatásában a válaszadók 80%-a „szorgalmasnak” nevezte magát. Egyetlen más tulajdonság sem váltott ki ilyen erős pozitív választ, még a „szimpatikus” vagy a „mások elfogadása” sem. Csupán 3%-uk mondta, hogy lusta, és statisztikailag jelentéktelen volt az a létszám, aki határozottan lustának mondta magát.

A modern munkaethosz szerint a méltóság, a jellem és a cél mind elérhető a munkavállalók számára, ha sokat dolgoznak. Az alkalmazottak elköteleződése állítólag az eredmény szempontjából is jó.

Ki az, aki pszichológiailag száz százalékig elkötelezett a munkája iránt?

A Gallup szerint az amerikai munkavállalók körülbelül egyharmada ilyen. A felmérés szerint az amerikai munkások jobban elköteleződnek a munkahely mellett, mint egyéb gazdag országok munkavállalói. (Norvégiában az elköteleződési arány fele annak, mint az Egyesült Államokban, a norvégok mégis a leggazdagabb és legboldogabb népek egyike.)

Fotó: Envato

A A munkád nem az istened: üdvözlet a kiégési járvány korszakában bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

Joseph Heller Valami történt című könyvének a főhőse Bob Slocum így ír a munkahelyéről: „A hivatalban, ahol dolgozom, öt embertől félek. Ötük mindegyike fél négy embertől (az átfedéseket nem számítva), az összesen húsz, és e húsz mindegyike hat embertől fél, az annyi, mint összesen százhúsz ember, aki legalább egyvalakitől fél. E százhúsz ember mindegyike fél a másik száztizenkilenctől, és ez a száznegyvenöt ember mind fél attól a tizenkettőtől odafönn a csúcson, akik közreműködtek ennek a cégnek az alapításában és kiépítésében, ami most az övék, és ők irányítják.” De ki is pontosan az a tizenkettő odafönn a csúcson, akik félelemmel teli szervezeti, munkahelyi vagy csoport kultúrát hoznak létre?

Bob Slocum, a negyvenes évei derekán járó középszintű vezető hivatalnok, akivel valami történt, és emiatt a valami miatt tele van szorongással, zaklatottsággal, elembertelenedéssel. Szinte mindannyian ismerjük ezt az embertípust, vagy akár mi magunk is voltunk már ebben a helyzetben, egy félelemmel teli szervezetben dolgozva, ahol napról napra résen kell lenni. Hogy mennyire gyakori ez a probléma azt jól jelzi, hogy az általunk végzett pszichoszociális kockázatértékelések során nagyon sok szervezetben megjelenik a kihasználástól való félelem, mint ahogyan a SOTE pszichoszociális kockázatértékelés kutatásában is a szekálás volt az egyik legtöbbet említett probléma a munkatársak körében.

A vezetők felelőssége a félelemkeltésben

Vezetők és szervezetek, akik látszólag semmilyen módon nem foglalkoznak a beosztottjaik érdekeivel, vagy – még a közönynél is rosszabb verzió – egyenesen eltiporják, szembe mennek ezekkel az érdekekkel. Vezetők, akik nyíltan hirdetik, hogy „mindenki pótolható”, szervezetek, amelyek ügyesen olyan módon foglalkoztatják a munkatársaikat, hogy egyik pillanatról a másikra meg tudjanak szabadulni tőlük. Vezetők, akik az egyet nem értés legkisebb jelére verbális agresszióval válaszolnak.

A félelemkeltés árnyalatai

Amikor a félelemmel teli kultúrákról beszélünk, amelyeket félelmet generáló vezetők vezetnek természetesen vannak árnyalatnyi különbségek: vannak szervezetek, ahol a félelem forrása „mindössze” az állandó bizonytalanság, a kontroll és autonómia hiánya, az egyetértésre való erős nyomás, de vannak olyan szervezetek is, ahol mindez törvénytelen formát ölt. Utóbbi szervezetekben nem ritka a szexuális vagy más jellegű zaklatás, a törvénytelen működés segítésének az elvárása, vagy a munkatársak egymás ellen fordításával olyan munkahelyi kultúra teremtése, ahol „ember embernek farkasa” lesz. Az ilyen szervezetek vezetői közül végül néhányan a börtönben is végzik, ahogyan azt a híres Enron eset is megmutatta, amiről a későbbiekben még részletesebben lesz szó.

A szervezet vezetői által képviselt kegyetlen kultúra gyakran a szervezetben normaszerű működésé válik, ahogyan arról Bob Slocum is beszélt: végül a szervezetben, ha nem is mindenki, de sokan lesznek félelemkeltőek, és sokan fognak félni is, és a gyűrűdző hatás a szervezeten kívül is meg fog jelenni.

Enron-botrány és a kegyetlenség

Az Enronról készült dokumentumfilmben van például egy megrázó jelenet, amelyen a cég kereskedői beszélnek egymással. Az Enron egy energiával kereskedő vállalat volt, így a Kaliforniát 2000-ben sújtó borzasztó tűzvésszel együtt járó „áram krízis” nekik hasznot húzott, főleg azután, hogy néhány kereskedő kitalálta azt, hogy miként tudják az erőművek leállításával és újraindításával manipulálni a piacot. A dokumentumfilmben azt látjuk, ahogyan az egyik kereskedő nevetve mondja a másiknak a kaliforniai erdőtűzről, hogy „Égj bébi, égj! Ez gyönyörűszép!”, látszólag egyáltalán nem foglalkozva azzal, hogy az erdőtűz mekkora kárt okozott. A kegyetlen, félelemmel teli szervezeti kultúrák egymás ellen fordítják a vezetőket és a munkatársakat, széttörik a munkatársak közötti bizalmat, és az ügyfelekkel szembeni cinizmusba torkollanak.

Szakértő: Dr. Szabó Zsolt Péter, munka- és szervezetpszichológus, WORRI

A Munkahelyek, ahol rettegni kell – avagy „a hivatal, ahol dolgozom” bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

Kutatások szerint minden ötödik amerikai felmondott már a toxikus munkahelyi kultúra miatt, míg az Egyesült Királyságban megkérdezett alkalmazottak 64%-a azt mondta, hogy a munkahelyi problémás viselkedések negatívan befolyásolták mentális egészségüket.

Elterjedt nézet, hogy a mérgező viselkedések a nagyvállalatoknál gyakoriak, ahol éles a verseny, és alacsony az elszámoltathatóság – a tapasztalatok szerint azonban a káros kultúra a kisebb, kevésbé hierarchikus szervezetekben is jelen van. Hogyan deríthetjük ki, mely munkahelyen jellemző a mérgező kultúra, és van-e lehetőség a változtatásra ott, ahol szenvednek a dolgozók.

Amikor a munkahely mérgezővé válik

Noha nincs pontosan meghatározott definíció arra vonatkozóan, hogy mitől lesz egy munkahely „mérgező”, van néhány kulcsfontosságú tényező, amire figyelni kell.

„A mérgező munkahely olyan környezet, amelyben a visszaélésszerű viselkedés szinte normálissá válik” – mondja  a BBC-nek Thomas Roulet, a Cambridge Egyetem Judge Business School szervezetelméleti professzora. „Egyrészt arról van szó, hogy az emberek hogyan viselkednek rosszul, másrészt milyen hatással vannak másokra. A mérgező munkahelyen gyakran az egyének úgy próbálnak befolyást szerezni, hogy nem gondolnak a munkatársaikra gyakorolt ​​következményekre.”

A nagy terheltségű környezetben gyakrabban válik mérgezővé a légkör, mivel a stressz és a szorongás lefelé csordogál a hierarchiában – mondja Thomas Roulet. Ugyanakkor az is jellemző, hogy a nagy szervezetekben kialakítanak olyan védelmi funkciókat, melyek segítik a HR bevonását is a nehéz helyzetekbe.

Azok a szervezetek, ahol a vezetők megértik hatalmuk következményeit, és ahol szigorú viselkedési normákat szabnak, általában a legkevésbé mérgezőek. – mondják a szakemberek. Ennek azonban többnek kell lennie, mint pusztán írott politikának – ez egy kulturális dolog, ahol az emberek tudják, hogy egy bizonyos módon kell cselekedniük, és ezt mindenki követi is. – mondják.

Szakértők azt javasolják, hogy egy állásinterjún ássunk mélyre a kulturális normákban: kérdezzünk a viselkedési normákról, a vezetés típusáról, coaching és képzési lehetőségekről, a szervezeti kommunikációról. Amennyiben a cég képviselőjének nincsenek jó válaszai ezekre kérdésekre, akkor lehet, hogy az önmagában figyelmeztető jel.

Remény a jövőre nézve?

Bár még mindig gyakori, hogy a munkahelyek megússzák a mérgező viselkedést, az elmúlt néhány évben számos nagy horderejű történet látott napvilágot, ami potenciálisan a munkahelyi kultúra javulására ad reményt.

„A fiatalabb nemzedéket úgy nevelték, hogy igazat mondjon a hatalomnak, és beszéljen, ha olyan hibát lát, amelyet orvosolni kell. Ez a generációs jellemző és a közösségi média ereje újrakeretezi az elszámoltathatóságot, ami néhány évvel ezelőtt még ismeretlen volt. De most már létezik, és még erősebb lesz, ahogy a boomerek és az X generáció nyugdíjba vonulnak. – vélik elemzők.

Fotó: Envato

A Mérgező munkahelyi légkör – vigyázat, bárhol előfordulhat! bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

A Dunning-Kruger hatás az a jelenség, amikor minél kevesebbet tud valaki egy adott dologról, annál inkább hajlamos túlbecsülni a saját amatőr tudását.

A jelenséget a Cornell Egyetem pszichológusai, David Dunning és Justin Kruger fogalmazták meg, majd bizonyították be 1999-ben megjelent tanulmányukban. Kutatásaik résztvevőinek logikai képességét, nyelvtani tudását és humorérzékét mérték, miközben megkérték őket saját képességeik szubjektív értékelésére is. Azok, akik eredményük alapján csupán az alsó negyedbe tartoztak, messze átlagon felülinek értékelték képességeiket. Ezek az emberek túlbecsülték önmagukat, képtelenek voltak felismeri mások valódi szakértelmét és képességeit, csakúgy, mint saját hibáikat. A hozzá nem értőknek ugyanis ahhoz, hogy reálisan fel tudják mérni képességeik valós szintjét, pontosan arra a szakértelemre lenne szükségük, amelyet nem birtokolnak.

Ezért van szakértőből kevesebb, mint magabiztos tudatlanból

A hatás akkor lép akcióba, amikor valaki olyan információhoz jut, amiről korábban talán nem is tudta, hogy létezik. Az új „tudástól” hirtelen szakértőnek gondolja magát, hiszen nem látja a teljes képet. A csúcsra járatott magabiztossága mellett a képességei alapszinten sincsenek, így a kritikát nem érti.

A jelenség veszélye az, hogy a valóban hozzáértők hajlamosak alábecsülni képességeiket, azt feltételezik, a többiek is olyan jól informáltak, mint ők. Az eredmény pedig az, hogy egy kókler hamarabb és magabiztosabban fejti ki véleményét, mint egy valódi szakértő.

A hozzá nem értők hajlamosak túlbecsülni a saját képzettségüket

Az amatőröknek annyira nincs szakmai tudásuk, hogy nem képesek felismerni, ha más ért az adott témához, így azt sem tudják látni, hogy ők maguk mennyire nem értenek hozzá.

Ha valakinek egy adott területen nincs semmiféle szaktudása, azzal többnyire tisztában van, így a magabiztossága ennek megfelelően alacsony. A minimális tudással és tapasztalattal rendelkezők hajlamosak azt hinni magukról, hogy ők kiválóak. “Nem értik, hogy nem értik…”

A tudás és tapasztalat gyarapodásával jellemző a magabiztosság visszaesése, a saját hiányosságok felismerésének képessége ilyenkor nő. A szakértői tudásszintnél éri el a magabiztosság ugyanazt a szintet, mint a minimális tudás esetén.

A Dunning-Kruger hatás nemcsak kezdőknél lehet jelen

Előfordulhat egy cég életében az is, hogy valaki egy területen kiválóan teljesít, de nem képes látni a tudásának és a kompetenciáinak a határait, azt hiszi, hogy minden más területhez is ért. Az ilyen nagy egojú munkatársat a szakemberek szerint érdemes áthelyezni más területre, vagy új kihívások elé állítani. Az új munkatársakkal pedig érdemes sokat beszélgetni és a terhelésüket folyamatosan növelni, illetve azt menedzselni.

A kiút a csapdából a tanulás

Amennyiben túljut az érintett amatőr a csípőből tüzelés időszakán, és képezni kezdi magát szakmailag, felismerheti, hogy korábban nem értett az adott témához, ahhoz viszont el kellene jutni valahogy a felismerésig, hogy honnan is indul ő valójában.

Fotó: Envato

A Ezért olyan idegesítőek a magabiztos amatőr kollégák bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.

Egy ügyfélszolgálat esetében mindig lesz elégedetlen, agresszív ügyfél, az ellenőröknek sem örülnek sok helyen, a munkacsúcsok sok szakma szükségszerű velejárói. Ezt felismerve jelentek meg azok a szolgáltatások, amelyek a szervezetet és a munkatársakat segítik abban, hogy könnyebben küzdjenek meg a kikerülhetetlen, sőt sokszor előnyös stresszt okozó tényezőkkel.

A rezilienciát növelő tréningek az ilyen típusú szolgáltatásoknak talán a leginkább felkapott formái napjainkban. A kutatások felismerték ugyanis, hogy vannak olyan emberek, akik igazán nehéz körülményekkel is hatékonyan küzdenek meg, és ezek között az emberek között vannak bizonyos hasonlóságok. Ezeknek a hasonlóságoknak a gyűjtőfogalma lett a reziliencia kifejezése, a reziliencia tréning pedig a levont tanulságok átadásának a színtere.

Kitartás a nehéz környezetben is

A rezilienciával kapcsolatos kutatások azonban azt mutatják, hogy a rezilienciának van egy kevésbé etikus, sötét oldala. Sokszor előfordul, hogy egy rosszul működő szervezetben reziliens, magas stressztűrő képességgel rendelkező embereket keresnek a kiválasztás során, és/vagy a munkatársak rugalmas ellenálló képességét igyekeznek fejleszteni, ahelyett, hogy felszámolnák, minimalizálnák a problémás működést okozó tényezőket.

A legegyszerűbb példa: a szervezet ésszerűtlen mennyiségi és minőségi kihívásokat támaszt a munkavállalói felé, egyszerűen túl sokat vár el a munkatársaktól. Ilyen esetben a magas stressztűrő képesség és reziliencia a munkatársak ellen fordul, hiszen az ilyen tulajdonságokkal rendelkező munkatársak hosszabb ideig tartanak ki a nem megfelelő körülmények ellenére is. A probléma az, hogy ez a kitartás hosszú távon a munkatárs ellen fordul: a szervezet testi és lelki energiáinak túlhasználása valamilyen formában (fizikai megbetegedés, pszichoszomatikus megbetegedés, kiégés) végül biztosan megköveteli az árát.

Irreális célok üldözése

Egy másik probléma, hogy a reziliencia fogalmának az előtérbe kerülése azt sugallja, hogy a célok elérése leginkább attól függ, hogy egy adott személy mennyire tud megküzdeni a kihívásokkal. A siker és a kudarc ekkor teljesen egyéni felelősségé változik, miközben vannak olyan, az egyén számára nem befolyásolható körülmények, amelyek a siker elérését jelentősen nehezítik. A szakirodalomban ezt a jelenséget „hamis remény szindrómának” nevezték el, amikor egy személy annak ellenére tart ki a céljai mellett, hogy azoknak az elérése nem reális a számára. Ekkor a reziliencia részeit képző elemek -magabiztosság, mentális keménység, magas énhatékonyságba vetett hit- több kárt okoznak, mint amennyi előnnyel járnak.

Shackleton, a kedvelt példa és a történet egyéb értelmezései

Magyarországon is ismert sokak számára Ernest Shackleton csodálatos története, ami gyakran elhangzik vezetői tréningeken. Shackleton 1914. augusztus 4-én indította útjára a birodalmi transzantarktiszi expedíciót, amelynek célja az volt, hogy a Déli-sark érintésével átkeljen a teljes kontinensen. Az expedíció nem járt sikerrel: Shackleton hajóját a jég összeroppantotta, és ezt követően a legénység két éven át a túlélésért küzdött. Shackletont egyedülálló hite és kimagasló optimizmusa miatt felkapta a modern vezetéstudomány: példája lett a kitartásnak, a bátorságnak, az inspirációnak és a követők (beosztottak) iránt érzett felelősségvállalásnak.

Mahdiani és Ungar mutatnak rá nemrég megjelent tanulmányokban, hogy a Shackleton történetnek van azonban egy másik értelmezése is. A Shackletonnál alacsonyabb rezilienciával rendelkező vezető egyszerűen jóval korábban visszafordult volna, ezzel megóvva mind a hajót, mind a legénységet. Van egyfajta észlelési eltolódás ebben: a magas rezilienciával rendelkező személyek nagyszerű tettei egyértelműen pozitív keretben jelennek meg, viszont az alacsonyabb rezilienciával járó óvatosabb, de az adott helyzetben jobban illeszkedő döntések nem.

Táncolni a határokon

Félreértés ne essék, a legtöbb helyzetben a stressztűrő képesség és a reziliencia növelése pozitív következményekkel jár! Ebben a cikkben néhány olyan esetet mutattam be, amikor ez nem igaz. Ilyen például a kedvezőtlen körülmények ellenére való kitartás, az irreális célok üldözése irreális költségek mellett is, vagy éppen a lehetetlen körülmények között az egyéni felelősség implikálása.

Szakértő: Dr. Szabó Zsolt Péter, munka- és szervezetpszichológus, WORRI

Fotó: Envato

A Meddig érdemes kitartani? Avagy a magas sressztűrés sötét oldala bejegyzés először Karrier Trend-én jelent meg.