A kiégéssel kapcsolatos cikksorozat első részében a kiégés állapotával foglalkoztam, második részében pedig azokkal a tényezőkkel, amelyekkel egy szervezet a kiégés felé tolja a munkatársait. Mit tehet egy szervezet annak érdekében, hogy minimalizálja a kiégés állapotát, és az abból eredő károkat? Tulajdonképpen egyszerű és ismert receptje van ennek, a szervezetek részéről történő ellenállást sokszor inkább a rövid távú vélt veszteségek okozzák szemben a nehezebben megragadható hosszú távú előnyökkel.
Az egyik olyan tényező, ami szinte minden listán szerepel, mint a kiégést okozó tényező az a nem megfelelő munkaterhelés. Természetesen annak, hogy valaki túl sokat és/vagy a képességei határán dolgozik, megvannak az egyéni okai is, de a szervezetek is sokat tesznek azért, hogy túlzott mennyiségű és minőségű munkába hajtsák munkatársaikat. Holott a teljesítménnyel kapcsolatos kutatások világosan megmutatják: az egyénenként változó optimális munkamennyiség után minden egységnyi elvégzett munka egyre kevesebb és kevesebb megtérüléssel jár, majd végül negatívba fordul át a mérleg. Mit jelent ez a gyakorlatban?
Tegyük fel, hogy van egy munkatársunk, aki optimálisan 40 órát tud dolgozni egy héten. Ha olyan mennyiségű feladattal látjuk el, amit nem tud elvégezni 40 óra alatt, akkor az egyik lehetőség a számára, hogy a 40 helyett 41, 42, 43 és így tovább órát dolgozzon hetente. A 40 órán felüli órák azonban már közel sem olyan hatékonyak, mint a 40 óráig tartó időszak: az idő/eredmény arány egyre rosszabb lesz, egységnyi idő alatt egyre kevesebb eredményt ér el a munkatársunk. Ami igazán hibássá teszi ezt a stratégiát, hogy hosszú távon ez a kompenzálás valójában negatív eredményhez vezet. Ez főleg igaz akkor, ha olyan munkáról beszélünk, ami nem automatikus, és elvégzéséhez szükség van például kreativitásra, kritikus gondolkodásra, magas szintű, az ok-okozati összefüggéseket felismerő problémamegoldásra és így tovább. A kutatások azt mutatják, hogy az olyan tényezők miatt, mint a fáradtság, a negatív hangulat, a koncentráció hiánya, az optimálisnál több munka nem jár együtt több eredménnyel, viszont a túlzásba vitt munka minden negatív következménye megjelenik, ami végül a kiégés állapotához fog vezetni. A szabály egyszerű: a túlzásba vitt munka az egyik legfontosabb előszobája a kiégésnek.
A szervezetek ott kerülnek a képbe, hogy a felszínen látszólag jól járnak, ha a túlzásba vitt munkát jutalmazzák, ünneplik, hiszen úgy tűnik, hogy az extra órák és erőfeszítések a szervezet céljait segítik. Számos vezető van, aki nem csinál problémát abból, hogy a munkaidő végén küld olyan emailt, amire másnap várja a választ, vagy munkaidőn kívülre szervez megbeszéléseket, találkozókat, vagy egyszerre nagyon sok projektbe bevonja egy-egy munkatársát. Fokozott a probléma azoknál a szervezeteknél, ahol szűkös az emberi erőforrás mennyisége, és nehéz belátni azt az egyszerű realitást, hogy a meglévő emberi erőforrás túlhasználása hosszú távon nagy gondot fog okozni. Sokszor könnyebb haragudni – és akkor még a megfélemlítésről ne is beszéljünk! – , azokra a munkatársakra, akik nemet mondanak egy-egy feladatra, még akkor is, ha valójában mindenki tudja, hogy a kéréseikkel a szervezet vezetői a munkatársaik jóllétét kockáztatják a rövid távú célok elérése érdekében. Gyakran lehet találkozni olyan vezetőkkel, akik tehetetlenül széttárják a kezüket, és csak odáig jutnak el, hogy panaszkodnak a beosztottjaikra, akik nem tesznek meg valamit, ami ugyan nem lenne a feladatuk, de valakinek mégis el kellene végeznie.
Mit csinálnak ezzel szemben a kiégés ellen küzdő cégek?
A Harvard Business Review-ban megjelent cikkében Jen Fisher ír például a Daimler „Mail on Holiday” programjáról, amelynek a lényege az, hogy a munkatársak email fiókja automatikusan törli a bejövő üzeneteiket, amikor szabadságon vannak. Az üzenet küldője kap egy értesítést arról, hogy a levele törölve lett, és kap opciókat a folytatásra (pl. másik kontaktot a szervezeten belül). Ezen a ponton lehet, hogy sok olvasó széttárja a kezét, és azt mondja, hogy nem kell ehhez program, ő maga is be szokott állítani automatikus üzenetet, amikor szabadságra megy. Nemrég jómagam is egy ilyen üzenetet kaptam, ami nagyjából így szólt: „Kedves Levélküldő! Ettől és ettől szabadságon leszek, csak korlátozott mértékben tudom olvasni az emailjaimet. Emiatt lehetséges, hogy csak késve tudok válaszolni az üzenetekre, amit kapok. Sürgős esetben, kérem keresse kollégáimat az irodában vagy írjon üzenetet nekem/hívjon a következő telefonszámon!”
Pszichológiai szempontból egy ilyen üzenet és a Daimler „Mail on Holiday” programja által létrehozott helyzet között ég és föld a különbség: a „Mail on Holiday” program rákényszeríti a levél küldőjét, hogy ne zavarja a címzettet, a másik megoldás viszont nem. Utóbbi esetben a levél ott van, és a címzett bármilyen okból nyitja meg a postafiókját szembesülni fog a létezésével.
Jen Fisher ír továbbá a Deloitte „kollektív lekapcsolódás” gyakorlatáról, amikor a cég egyszerűen az összes munkatársát szabadságra küldi karácsony és újév között. Az ilyen típusú leállás azért is szerencsés, mert a külső partnerek felé is egyértelmű üzenet azzal kapcsolatban, hogy a cég zárva van, valamint a szervezet munkatársai sem tudnak belekerülni egy értelmetlen bűntudat-spirálba, amikor úgy érzik, hogy a többieknek miattuk kell többet dolgozniuk, vagy éppen cserbenhagyják őket, ha nem válaszolnak egy-egy emailre.
Pszichoszociális kockázatértékelés során gyakran találkozunk azzal a problémával, hogy egy szervezet munkatársai úgy érzik, hogy túlságosan sok munkát kell végezniük. Nagyon gyakran kiderül, hogy igazuk van, de a szervezet vezetői széttárják a kezüket, azt állítva, hogy nem tudna különben a cég a kihívásaival megküzdeni. Az ilyen típusú cégek egyszerűen rosszul működnek, mert a feladatok mennyisége hosszú távon nem haladhatja meg a rendelkezésre álló emberi erőforrás kapacitást, káros következmények nélkül nem lehet fenntartani ezt az állapotot. Vannak vezetők, akik ilyenkor cinikusan mosolyognak, hiszen tudják, hogy a káros következmények sokszor nem náluk jelentkeznek majd, hanem elsősorban a túlhajszolt egyének szintjén.
És tulajdonképpen itt érkeztünk meg a legfontosabb dologhoz, amit egy cég tehet annak érdekében, hogy a munkatársai ne égjenek ki. Mindennek az alapja az, hogy a cégnek a kulturális alapfeltételezéseinek a körébe kell emelnie a dolgozói jóllétét, mint alapvető fontosságú tényezőt. Vegyük észre, hogy valójában a cinikus szervezetek termelik ki a kiégés állapotában cinikussá váló munkatársakat, és amíg ez a cinikusság nem szűnik meg a szervezet szintjén, minden más csak technika, álca, színjáték.
Az olyan szervezetek, amelyek túldolgoztatják az embereiket, nem adnak nekik elegendő kontrollt a munkájukkal kapcsolatban, nem figyelnek oda arra, hogy a közösség megfelelő állapotban legyen, nem igazságosak, és képtelenek az elismerést kimutatni a munkatársaik irányába, kiégést hoznak létre. Az olyan szervezetek, amelyek optimálisan veszik igénybe a munkatársaikat, ahol lehet kontrollt adnak az embereknek a munkájukkal kapcsolatban, odafigyelnek a közösség állapotára, és arra, hogy igazságosan működjenek, elismerve a munkatársaik érdemeit, pedig a kiégés ellen hatnak.
Mindez természetesen nem azt jelenti, hogy a kiégésben ne lenne egyéni felelősségünk: sok olyan döntésünk van, ami a kiégés felé vs. ellene hat. A következő részben ezekkel foglalkozom majd.
Szakértő: Dr. Szabó Zsolt Péter, munka- és szervezetpszichológus, WORRI
#munkapszichologia #kieges #lelkiegeszseg #munkavedelem #HR