A Péter-elv egy olyan menedzsment fogalom, melyet Laurence J. Peter és Raymond Hull dolgozott ki 1969-ben.
Mi az a Peter-elv?
A koncepció lényege szerint egy hierarchikus rendszerben az emberek kizárólag a saját inkompetenciaszintjükig képesek előre haladni. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy az alkalmazottakat a munkahelyükön a sikereik alapján léptetik elő, egészen addig, amíg el nem érik azt a szintet, amelyen már nem kompetensek. Ennek oka, hogy az egyik munkakörben megszerzett készségek nem feltétlenül elegek az új pozícióban. Peter és Hull a könyvet egyébként eredetileg szatírának szánta, ám hamar nagyon népszerűvé vált, s kiderült, hogy komolyan rámutat az emberek hierarchikus szervezeten belüli előléptetésének hiányosságaira.
Gyakorlati példák
- John öt éve dolgozik egy technológiai cégnél. Kiváló szoftverfejlesztő, nemrég pedig csoportvezetői pozícióba léptették elő. Azonban nehezen tudja a csapatát irányítani, nem tud megfelelni az új szerepkör elvárásainak, ami azt jelenti, hogy John elérte a hozzá nem értés szintjét.
- Samantha sikeres értékesítési képviselő egy cégnél, nemrég viszont vezető pozíciót kapott. A csapatát azonban nem tudja hatékonyan irányítani. A menedzsmenthez szükséges képességek hiánya pedig az eladások csökkenéséhez és a csapattagok közti széthúzáshoz vezetett.
- David képzett mérnök, akit projektmenedzseri pozícióba léptettek elő. A projektet azonban nem menedzseli megfelelő hatékonysággal, figyelmen kívül hagyja a határidőket. Emiatt a termelékenység csökkent, a vállalat költségei pedig emelkedtek.
A Peter-elv elkerülése
A fenti példák mindegyike jól mutatja, hogy a Peter-elv mennyi negatív következménnyel járhat, mind a munkavállaló, mind pedig a vállalat számára. Viszont jogosan merülhet fel a kérdés: hogyan lehet elkerülni? Nos, a Peter-elv elkerülése érdekében a vállalatok dönthetnek úgy, támogatják a munkavállalókat abban, hogy különböző képzéseken vegyenek részt. Az alkalmazottak képzési és fejlesztési lehetőségeinek biztosítása mindenképpen segíthet abban, hogy az új szerepkörükhöz kapcsolódó készségeket és ismereteket sajátítsanak el. Vezetőként mindenképpen mérlegelni kell, kit is szeretnél egy adott pozícióra, pláne ha a munkakör extra felelősséggel is jár. Például, a belső felvétel nem rossz ötlet, hiszen feltehetően így olyan ember kerül előrébb, aki megbízható, mégis azt javasoljuk, hogy ne automatikusan belülről válaszd ki az embered. Mindenképpen mérlegeld, hogy az a konkrét valaki valóban megfelel-e a pozíció igényeinek.
Támogatás
Ha meggyőződtél arról, hogy az általad kiszemelt alkalmazott jó választás, akkor lényeges, hogy az előléptetés után se engedd el a kezét. Biztosítsd arról, hogy bármikor kérhet segítséget, ha elakadt valamiben, hiszen akárhogy is, de egy új szerepkör betanulásáról, megértéséről van szó. Prioritás, hogy a csapattagok támogatásának azt követően is léteznie kell, hogy mindenki gratulált az előléptetéshez.