Sokszor és sokunkban felmerült már a kérdés, hogy miért van az, hogy még a nők munkahelyi előmenetele, sikere mellett legelkötelezettebb cégvezetők is azt tapasztalják, hogy olybá tűnik, nem nagyon változik semmi a „női vezetők aránya ma” kérdéskörben.
Sok szerző arról van meggyőződve, hogy a manapság elterjedt vállalati kezdeményezések, programok azért rekednek meg egy szinten, mert nem vesznek tudomást a nők vezetővé válási folyamatának nagyon fontos kettős természetéről. A sikerhez tudni kell, hogy ez a folyamat nem csupán egy belső, egyéni megélési, fejlődési folyamat, ami a folyamatos önfejlesztésről szól. Ugyanolyan súllyal bír emellett az is, hogy a környezet milyen módon ismer el valakit vezetői minőségben; befogadják, elfogadják-e.
Nőként sokkal nehezebb elérni a vezetői státuszt
Szakértők azt a módszert ajánlják azoknak, akik azon fáradoznak, hogy felébresszék női alkalmazottjaikban a vezetői aspirációit, hogy ezzel párhuzamosan azon is dolgozzanak, hogy a majdan általuk vezetett közösségek képesek legyenek elfogadni őket ezen minőségükben.
Ez már nem az a korszak, amikor a nők önkényes és szándékos kizárásáról, ellehetetlenítéséről beszélünk, az ellen küzdünk. Mára már többnyire olyan láthatatlan akadályokra kell összpontosítani, amik kulturális, társadalmi feltételezésekben, szervezeti struktúrákban és gyakorlatokban gyökereznek, s így olyan minták összejátszását alkotják, amik akaratlanul is a férfiaknak kedveznek, míg a nőket hátráltatják.
Nagyon kevés a női vezető példakép
A nők számára az, hogy elenyésző azok száma, akiknek a stílusával, viselkedésmintáival meg lehet ismerkedni, modellként kísérletezni, azt jelenti, hogy nincs olyan, akikhez viszonyítva a saját, egyéni stílusukat meg tudnák találni. A férfiak pedig nem szereznek tapasztalatot arról, hogy egyes nők hogyan viselkedhetnek ilyen feladatkörben.
A legtöbb kultúrában a maszkulinitás és a vezetés szorosan összekapcsolódik; a vezető olyan, mint az ideális férfi; határozott, öntudatos, független. Ezzel szemben a nő kedves, gondoskodó, önzetlen. A tradicionális női kvalitások és a vezetéshez társított minőségek élesen ellentmondanak egymásnak, így a nőt mondhatni két szék közé szorítják. Ezt szoktuk kettős tehernek, dupla elvárásoknak is nevezni.
Beszéljünk a dinamikákról, struktúrákról!
Tanulmányok szerint nagyon sok nő van, aki maga sincs tisztában azzal, hogy ami vele történik, az gender alapú megkülönböztetés; és még akkor is tagadja ezt, ha tárgyilagosan igazolhatóvá válik. Egy részük sokat dolgozott azon, hogy a gender elemet kiiktassa a képletből, amikor szakmai megítéléséről van szó, azonban a szervezeti gyakorlatok és statisztikák azt sugallják, tulajdonképpen nincs hatalmuk saját sikerük megvalósulása felett.
Azt érdemes hangsúlyozni, hogy a nemi alapon elfogult/meghatározott gyakorlatok olyan kontextust hoznak létre, amiben a nők nem képesek küzdeni, hogy elérjék teljesítőképességük maximumát.
Amikor egy nőnek azt javasolják, hogy maradjon beosztotti státuszban, mert azzal könnyebben összeegyeztethető a magánéleti helytállás, vagy azon kapják magukat, hogy a kulcspozíciók elosztásakor számításba se kerülnek — mind-mind olyan munkahelyi struktúrát és kialakult gyakorlatot tükröznek, amik a nőket szisztematikusan, rendszerszinten kezeli hátrányosan.
A szerzők hisznek abban, hogy amennyiben a nők felismerik ezeket a lappangó és átható erejű hatásmechanizmusokat, jelenségeket, ezzel a tudással felvértezve a diszkrimináció „áldozatai” helyett megerősített, a kontextusban rejlő hatásokkal tisztában levő cselekvők lesznek, meglátják a lehetőséget a valódi változtatásra.
Az írást inspirálta Herminia Ibarra, Robin J. Ely, Deborah M. Kolb cikke Women Rising: The Unseen Barriers címmel (Harward Business Review, 2013.)
Szakértő: dr. Sebestyén Andrea, PhD, zaklatasmentes.hu