Sokszor és sokunkban felmerült már a kérdés, hogy miért van az, hogy még a nők munkahelyi előmenetele elősegítése irányában legelkötelezettebb cégvezetők is azt tapasztalják, hogy olybá tűnik, nem nagyon változik semmi a „női vezetők aránya ma” kérdéskörben.

Vannak olyan szerzők, akik számára egyértelmű, hogy amit eddig gondoltunk, hogy működik, az mégsem. Arról vannak meggyőződve, hogy a manapság elterjedt vállalati kezdeményezések, programok azért rekednek meg egy szinten, mert nem vesznek tudomást a vezetővé válás folyamatának nagyon fontos kettős természetéről. Ez a kettősség abban áll, hogy ez a folyamat nem csupán egy belső, egyéni megélési, fejlődési folyamat, ami a folyamatos önfejlesztésről szól. Ugyanolyan súllyal bír emellett az is, hogy a környezet milyen módon ismer el valakit vezetői minőségben; befogadják, elfogadják-e.

Fontos felismerés, hogy utóbbit nőként sokkal nehezebb elérni a vezetői státuszt

Az elmúlt több évtized arányaiban szinte változatlan statisztikái azt mutatják, hogy a jelenleg alkalmazott módszerek, stratégiák valóban nem érik el a kívánt hatásokat; mint pl. a kifejezetten nőket célzó mentoring, vagy vezetőképző programok. Tegyük hozzá; önmagukban.

A szerzők azt a módszert ajánlják azoknak, akik azon fáradoznak, hogy felébresszék női alkalmazottjaikban a vezetői aspirációit, hogy ezzel párhuzamosan azon is dolgozzanak, hogy a majdan általuk vezetett közösségek képesek legyenek elfogadni őket ezen minőségükben. A nők számára a vezetői identitás magukévá tétele egy igazi kihívás, hiszen egy olyan kultúrában kell hitelesnek lenniük, ami maga is mélyen megosztott abban a tekintetben, hogy mikor és hogyan kellene/lehet egy nőnek a tekintélyével, hatalmi pozíciójával élnie.

Például, ha a mindennapos gyakorlat a vezetést olyan viselkedésformákkal azonosítja, amiket férfiakra jellemzőnek titulálunk, azt közvetíti, hogy a nők egyszerűen nem valók vezetőnek.

Úgy fogalmaznak, hogy az ún. „második generációs gender bias” különféle megnyilvánulási formáiban való jelenléte nagyban akadályozza a vezetői identitás kialakulását (már annak lehetőségként való elképzelését is).

„Második generációs gender bias” – azaz a nemi alapon történő elfogultság, és annak is a második generációja?!

Ez már nem az a korszak, amikor a nők önkényes és szándékos kizárásáról, ellehetetlenítéséről beszélünk, az ellen küzdünk (ez az első hullám; amikor bizonyos szakmákból ki voltak zárva, bizonyos tisztségeket nem tölthettek be, aztán emlékezzünk az öröklési, tulajdonlási, névviselési korlátozásokra, amik kizárólag nőket sújtottak).

Mára már többnyire olyan láthatatlan akadályokra kell összpontosítani, amik kulturális, társadalmi feltételezésekben, szervezeti struktúrákban és gyakorlatokban gyökereznek, s így olyan minták összejátszását alkotják, amik akaratlanul is a férfiaknak kedveznek, míg a nőket hátráltatják.

Nagyon kevés a női vezető példakép (role modell). A nők számára az, hogy elenyésző azok száma, akiknek a stílusával, viselkedésmintáival meg lehet ismerkedni, modellként kísérletezni, azt jelenti, hogy nincs olyan, akikhez viszonyítva a saját, egyéni stílusukat meg tudnák találni. A férfiak pedig nem szereznek tapasztalatot arról, hogy egyes nők hogyan viselkedhetnek ilyen feladatkörben.

A karrierről és munkavégzéssel kapcsolatos fogalmaink nemek által meghatározottak, nemekhez köthető sajátságokkal (gendered) bírnak. A mai napig olyan bevésődésekkel működnek szervezeti struktúrák és gyakorlatok, ami férfiak életének általános mintáira, életvezetési sajátosságaira, tulajdonságaira, jellemzőire épülnek. Ezek a viszonyulási, kiindulási pontok, az értékelés zsinórmértékei. Kézenfekvő példa, amikor nem őket tekintik első számú gondozónak, ha vannak gyerekei, így feltételezik, hogy nem kell értük sietnie az óvodába, iskolába, így nyugodtan lehet meeting-et 17h-re, 18h-ra időzíteni. (Nyilvánvalóan, ha a családkörüli feladatok közötti megosztás éppen abban a kapcsolatban kiegyensúlyozott és az apa is rendszeresen hozza-viszi a gyermekeket, számára is kellemetlen és feszültséget okoz ez a hiedelem, amivel szemben neki fel kell lépnie; tehát valójában mindannyian jól járnánk, ha felmérnénk, hol is állunk ezekkel a nemi szerepek köré csoportosuló hiedelmekkel)

A jelentős kapcsolati hálók fontossága, amiből a nők kimaradnak. Tudvalevő, hogy a kapcsolati tőke, a befolyásos, döntéshozói körökhöz való hozzáférés kulcsfontosságú az előmenetelben, és egy tipikusan férfi klubba való bekerülés nagyban nehezítheti a nők helyzetét. A dinamika így viszont nem tud megbomlani; a hatalommal bíró férfiak általában hajlamosabbak férfi munkatársaik promotálására.

A legtöbb kultúrában a maszkulinitás és a vezetés szorosan összekapcsolódik; a vezető olyan, mint az ideális férfi; határozott, öntudatos, független. Ezzel szemben a nő kedves, gondoskodó, önzetlen. A tradicionális női kvalitások és a vezetéshez társított minőségek élesen ellentmondanak egymásnak, így a nőt mondhatni két szék közé szorítják. Ezt szoktuk kettős tehernek, dupla elvárásoknak is nevezni.

Mindezen felismerésekre tekintettel a szerzők javaslatokat dolgoztak ki; ezek mind olyan módszerek, amik a nőknek maguknak is rálátást biztosítanak nemcsak saját működésükre, hanem a szervezetükére is; annak érdekében, hogy minél jobban feltérképezhessék a vezetéshez vezető utat.

Beszéljünk a dinamikákról, struktúrákról!

Tanulmányok tanúskodnak arról, hogy nagyon sok nő van, aki maga sincs tisztában azzal, hogy ami vele történik, az gender alapú megkülönböztetés; és még akkor is tagadja ezt, ha tárgyilagosan igazolhatóvá válik, és azt is látja, hogy ezt nők általánosságban – rajta kívül sokan, hasonló módon – tapasztalják. Egy részük sokat dolgozott azon, hogy a gender elemet kiiktassa a képletből, amikor szakmai megítéléséről van szó, azonban a szervezeti gyakorlatok és statisztikák azt sugallják, tulajdonképpen nincs hatalmuk saját sikerük megvalósulása felett.

Azt érdemes hangsúlyozni, hogy a nemi alapon elfogult/meghatározott gyakorlatok jelenlétéhez nincs szükség semmiféle diszkriminatív, kirekesztési szándékra és nem is indikál szükségszerűen közvetlen és azonnal hátrányt az egyén oldalán, annál inkább egy olyan kontextust hoz létre, amiben a nők nem képesek küzdeni, hogy elérjék teljesítőképességük maximumát.

Amikor egy nőnek azt javasolják, hogy maradjon beosztotti státuszban, mert azzal könnyebben összeegyeztethető a magánéleti helytállás, vagy azon kapni magukat, hogy a kulcspozíciók elosztásakor számításba se kerülnek — mind-mind olyan munkahelyi struktúrát és kialakult gyakorlatot tükröznek, amik a nőket szisztematikusan, rendszerszinten kezeli hátrányosan.

Érezhető, hogy egy ilyen közegben mondhatni elvész az öltözködési stílus fontossága, vagy, hogy mennyire határozottan kommunikálunk, vagy éppen mekkora tudással rendelkezünk adott témában.

A „második generációs gender bias” megértése nélkül az emberek beleragadnak a nőkhöz tapadó sztereotípiákkal való magyarázatokba, amik igazolják, hogy a nők, mint csoport, miért nem tudnak a férfiakkal egy szintre emelkedni. Mert nem kérnek, mert nem akarnak, mert kiesnek egy időre, mert túl kedvesek és előzékenyek … Ezek az üzenetek maguknak a nőknek is azt közvetítik, hogy akiknek közülük mégis sikerült, azok kivételesek, akiknek pedig nem, azoknak ez a saját hibájuk és felelősségük.

A szerzők hisznek abban, hogy amennyiben a nők felismerik ezeket a lappangó és átható erejű hatásmechanizmusokat, jelenségeket, ezzel a tudással felvértezve a diszkrimináció „áldozatai” helyett megerősített, a kontextusban rejlő hatásokkal tisztában levő cselekvők lesznek, meglátják a lehetőséget a valódi változtatásra.

Felelősség, ami a cégek kezében van

A cégek abban tudnak segíteni, hogy olyan biztonságos munkahelyi környezetet biztosítanak, ún. „identity workspace”-t, amiben egy olyan ideáltipikus közösség tud működni, amit a tanulás, a kísérletezés jellemez; ahol mindenki a teljesítménye után olyan értékelést, visszajelzést kap, ami mentes a sztereotípiáktól. A munkavállalók ahhoz, hogy önmagukról képesek legyenek reális képet kialakítani, nagyon fontos, hogy tisztán lássák, milyen kulturális, szervezeti és egyéni faktorok alakítják őket, hogy ezeken keresztül konstruálhassák meg munkahelyi (jelen és jövőbeli) fellépésüket.

A cég ösztönözze a vezetői céltudatosságban való lehorgonyzást!

Abban segítse munkavállalóit, hogy ahelyett, hogy próbálnák magukat a sztereotípiákhoz, az általában elvárt nemi szerepekhez képest definiálni, figyelmüket az általuk elérni kívánt célokra és azok eléréséhez szükséges képességekre, tevékenységekre fordítsák. Például kezdjenek el kapcsolatokat kiépíteni (networking), ami elengedhetetlen a sikerükhöz, vagy tanuljanak meg, ill. merjenek kezdeményezők lenni. Ne az imázsépítésben merüljenek el és az elvárásokhoz való viszonyulások tökéletesítésében, amire már egy egész ipar épült. Ennek egésze ugyanis arra a feltételezésre épül, hogy a nők nincsenek szocializálva arra, hogy a férfiak által dominált terekben versenyre keljenek velük és ezt a ’fajta’ lemaradást kell behozniuk. Arról, hogy a fogadókészség milyen irányukban és miért olyan, már kevesebbszer szól a fáma, valószínűleg nem ok nélkül.

Az írást inspirálta Herminia Ibarra, Robin J. Ely, Deborah M. Kolb cikke Women Rising: The Unseen Barriers címmel (Harward Business Review, 2013.)

Szakértő: dr. Sebestyén Andrea, PhD, zaklatasmentes.hu

#munkajog #egyenjogusag #noimunkavallalas #diszkriminacio #vezetes #karrier