Bár a nárcisztikus emberek közül sok vezető kerül ki, megnyerő modoruk miatt sokszor kerülnek ugyanis magas pozícióba, de az általuk létrehozott félelemmel teli szervezeti kultúra nem maradhat fenn sokáig. Mutatjuk, miért.
A nárcisztikus vezető által formált szervezeti kultúrára éppen azért lesz jellemző az alacsony integritás: mivel a vezető maga „bort iszik és vizet prédikál”, a szervezet többi tagja is megtanulja, hogy az őszinteségnek, a szavahihetőségnek alacsony értéke van a szervezetben. Az őszinteséget a cinizmus és az elkerülés váltja fel. Nem segít a nárcisztikus vezető érzékenysége az ellenkezéssel szemben: ébersége hosszú távon paranoiába fordul, a csapatból pedig kibuknak a vele egyet nem értők, és végül csak az „igen emberek” maradnak. Ezek az “igen emberek” a nárcisztikus vezetővel mindenben egyetértenek, egymással azonban intenzív versengést folytatnak, így a szervezeti együttműködés valójában megszűnik.
Eszközök, amelyekkel csökkenthető a negatív hatás
Mit lehet tenni annak érdekében, hogy a nárcisztikus vezető okozta negatív következményeket elkerülje egy szervezet, de közben ne mondjon le a valódi változást kiváltani képes transzformáló vezetőkről? Az első lépés a kiválasztás fontossága: mivel a nárcisztikus emberek nagyon ügyesek a jó benyomás kialakításában, így olyan kiválasztási módszereket kell választani, amelyek az önbevallásnál objektívebb megfigyelést tesznek lehetővé. A két legjobb lehetőség erre: a múltbéli munkahelyek alapos ellenőrzése – különös tekintettel az azonos szinten vagy lentebb dolgozókra -, és a viselkedési szintet mérő Értékelő Központ (AC).
A szervezeten belülre kerülve nagyon tanulságos tud lenni a 360 fokos körbeértékelés: mivel a nárcisztikus személy működése nem koherens, a pillanatnyi érdekeitől és a fenyegetéstől függően változik, így a több forrásból származó értékelés szinte kivétel nélkül mindig „lebuktatja”. Ha valamilyen oknál fogva a nárcisztikus vezető nem mozdítható el, még akkor sincs minden veszve. Az egyik legfontosabb teendő ebben az esetben olyan ember vagy emberek megtalálása, akiktől valamilyen oknál fogva a nárcisztikus vezető elfogadja még a negatív visszajelzéseket is. Erre a szerepre olyan alkalmas, aki látszólag alacsony státuszban van.
Kets de Vries, a híres szervezeti gondolkodó idézi fel, hogy már az ókori rómaiak is igyekezték a nárcisztikus vezetőiket kordában tartani. A császár fülébe gyakran egy rabszolga súgta a következő szavakat: „Ember vagy te is! Ember vagy!” Ennek megfelelője volt később az udvari bolond, és vannak bizony olyan modern szervezeti teóriák és gyakorlatok, ahol van kijelölt ellenkező, aki következmények nélkül mondhatja el, amit gondol.
A nárcisztikus személyiségzavar súlyosságától is függ természetesen, hogy mennyire lehetséges egy ilyen megoldás, de sok sikeres nárcisztikus vezetőnél létezik egy olyan szervezeti segítő, aki valamilyen oknál fogva csillapítani tudja a nárcisztikus vezető negatív oldalait anélkül, hogy elvenné a pozitívumokat. Ha a nárcisztikus személyben van némi belátás, akkor szóba jöhet nála a pszichoterápia is, vagy az olyan dinamikus, a mélyre is hatoló vezetőfejlesztő módszerek, mint amilyet Kets de Vries is kifejlesztett a világ egyik legnagyobb vezetőfejlesztő programjában az INSEAD-ban.
Nehéz empátiát érezni olyan emberek iránt, akik maguk kevés empátiát mutatnak mások iránt. Fontos azonban látni, hogy a nárcisztikus emberek is veszteseik a saját működésüknek: még azok is, akik sikeresek lesznek közülük végül egészen biztosan elszigetelődnek, egyedül maradnak. Azt, amit ők keresnek ugyanis – kritika nélküli, véget nem érő imádat – hosszú távon senki nem tudja megadni.
Szakértő: Dr. Szabó Zsolt Péter, munka- és szervezetpszichológus, WORRI
Fotó: Envato